Innovation : dans la formation de cadres aussi !
Le terreau d’innovation
Situons d’abord le contexte. Avec la réforme de Bologne, CAS et MAS se sont multipliés dans la formation continue, en particulier au Centre Formation Continue de la HEIG-VD, qui a vu dans ce changement de règles une excellente opportunité de resserrer ses liens avec le monde des entreprises. Forte de son expérience avec la formation des jeunes ingénieurs et économistes, une première innovation a été celle de rapidement compléter l’offre existante par des cursus complets orientés sur la gestion, le management, les RH, voire le développement durable. Puis, la création d’une stratégie ciblant les « facteurs humains » dans l’entreprise a permis d’innover dans le domaine délicat des intangibles (« soft skills ») que vivent tous collaborateurs, en position de cadres ou non. Avec des thèmes enseignés comme p. ex. la confiance, le bien-être, la recherche de sens et de cohérence. Ainsi, par exemple, est né le MAS en Human Systems Engineering où la rigueur des méthodes de l’ingénierie a été appliquée aux systèmes humains que forment entreprises privées, institutions publiques ou autres organisations.
Quand la Ra&D crée un CAS en Entraînement au Leadership interpersonnel
Malgré de telles formations a priori « théoriques », la réalité des entreprises montre que le plus difficile dans le domaine du « comportemental » est l’application des connaissances des relations humaines à la place de travail, ceci dans des situations, normales ou tendues, entre chef-fes et subordonné-es. D’où une question que nous nous sommes posée au sein d’une équipe de recherche : est-il possible d’enseigner avec plus d’impact la maîtrise de certains « soft keys ». Ou exprimé autrement : comment apprendre à des cadres et chef-fe-s de projet à mieux valoriser leurs compétences relationnelles ? Comment modifier leurs actes, attitudes, comportements pour obtenir des résultats plus en ligne avec les objectifs qu’ils ont à tenir ? Ceci en limitant les coûts et en cherchant une innovation aux méthodes connues comme ayant de l’impact, mais onéreuses, tels le coaching individuel ou les assignements (changements de postes pendant 6 mois ou 2 ans, souvent uniquement pratiqués par p. ex. les multinationales). Le résultat de cette recherche appliquée a été le suivant : la création d’un CAS unique en Suisse, voire en Europe, intitulé Entraînement au Leadership interpersonnel, exploitant un modèle andragogique novateur, fruit d’une collaboration HES-SO/HEIG-VD et publié dans la Revue Economique et Sociale.
Trois innovations majeures
D’abord, la place très large donnée à l’apprentissage par feedbacks durant l’enseignement. Un des processus d’apprenance majeur réside effectivement dans des mises en situations de leadership personnalisées pour recevoir et donner un feedback, soit d’observer autrui et de s’auto-observer dans le but de prendre conscience de ses actes, attitudes et comportements, et bien entendu ceux de ses vis-à-vis.
Une seconde innovation est celle de briser en salle de cours le tabou de la répétition. Apprendre, c’est aussi répéter, deux, trois, voire quatre fois une même situation interpersonnelle. Ceci pour progresser, prendre le temps d’entraîner et d’explorer de nouvelles manières de faire ; ou encore, formuler de manière plus académique, pour maîtriser des déroulés d’actions plus adéquats à une situation de communication ou de management déclarée comme critique par l’apprenant lui-même.
Enfin, la troisième innovation est celle de baser une grande partie du programme de cours sur une logique de « leadership de son propre apprentissage ». Ceci, pour chaque leader, en lui demandant de s’ouvrir sur ses forces et faiblesses, de p. ex. dévoiler à la classe dès les premiers jours de cours la situation considérée par lui comme la plus difficile en termes de maîtrise de soi et d’autrui. Pour ensuite, une exigence de la direction de cours, documenter au fil des entraînements les prises de conscience effectuées et les transferts réussis dans ses activités quotidiennes en milieu professionnel. Pour aboutir, en fin de cursus, à un véritable cahier d’entraînement documenté par chaque leader apprenant et évalué à l’examen final.
Les résultats : impressionnants !
Les cadres ayant participé aux quatre premières volées le reconnaissent volontiers : elles ou ils ne sont plus les mêmes. Et mieux, ils ne sont pas les seuls à le déclarer : leur entourage professionnel direct ont également constaté leurs progrès en terme de compétences relationnelles. Les exemples cités sont divers :
- résultats plus probants pour découvrir le vrai problème d’un ou d’une subordonné-e,
- nettement plus d’impact sur l’auditoire lors de la tenue d’assemblées générales ou séances de direction,
- capacité accrue pour donner du sens et de l’enthousiasme à leurs équipes,
- usage de techniques concrètes pour se recentrer, trouver leur alignement et bien-être intérieur, en particulier lors de situations humaines engendrant des tensions ou des conflits de valeurs.
Et, ne boudons pas notre plaisir, pour la direction de cours ainsi que pour la HEIG-VD, le régal de recevoir des courriers spontanés de participants des premières volées attestant de nominations à des postes plus élevés ou plus exigeants, avec des mentions à la reconnaissance explicitement exprimée par leur hiérarchie.
Contact :
Marc Hitz - Direction CAS ELEA
